ERP, PLM, MES und CRM – eine neue Perspektive – ein neues Universum – Teil 1

Durch die Digitalisierung und die Notwendigkeit für Unternehmen, agil und schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, verändert sich die Rolle von ERP-Systemen in Unternehmen. In diesem Artikel wird, ausgehend von der klassischen Rolle des ERP in Unternehmen, die Transformation zu seiner zukünftigen Rolle beleuchtet und dabei auch das Zusammenwirken der großen Systemklassen ERP, PLM, CRM, MES und CPQ aufgezeigt.

Durch die Digitalisierung und die Notwendigkeit für Unternehmen, agil und schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, verändert sich die Rolle von ERP-Systemen in Unternehmen. In diesem Artikel wird, ausgehend von der klassischen Rolle des ERP in Unternehmen, die Transformation zu seiner zukünftigen Rolle beleuchtet und dabei auch das Zusammenwirken der großen Systemklassen ERP, PLM, CRM, MES und CPQ aufgezeigt. Der Artikel ist in zwei Teile aufgesplittet. Der erste Teil befasst sich mit dem aktuellen Wandel der Stellung von ERP-Systemen in Unternehmen, während der zweite Teil die Zukunft von IT-Systemen in Unternehmen erörtert.

Die Erstveröffentlichung ist hier zu finden:

FISCHER, Jörg W.: ERP, PLM, MES und CRM – eine neue Perspektive – ein neues Universum – Teil 1
In: ERP Management,
Berlin, (2023)2, S. 16-21.
(ISSN 1860-6725)

 

Veränderung der Stellung des ERP in Unternehmen

Vielen Unternehmen ist bewusst, dass Digitalisierung ihr Geschäft und die Industrie grundlegend verändern wird. Die jüngsten Technologiesprünge und globalen Krisen haben ein Potenzial für multidimensionale Disruption geschaffen, das in der Form vermutlich noch nie vorhanden war.

Dadurch entsteht für Unternehmen die Notwendigkeit, sich in allen Bereichen zu hinterfragen, Agilität in ihren Prozessen zu verankern, schnell und effektiv auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren zu können und sich darüber hinaus mit datenbasierten Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen.

Das hat Auswirkungen auf die Informationsarchitektur und die IT-Systembebauung und ändert auch die Rolle des ERP grundlegend.

Die ursprüngliche Stellung des ERP in Unternehmen 

Das Aufkommen von ERP-Systemen Ende der 80er-Jahre des letzten Jahrhunderts kam einer Revolution gleich. Erstmals war es möglich, in einem IT-System Mengen- und Werteflüsse eines Unternehmens zu verfolgen, die Produktion und Supply Chain zu steuern, Herstellkosten zu kalkulieren und Bilanzen zu erstellen.

Durch die Abdeckung so vieler Einsatzfelder in einem zentralen IT-System entstand vielerorts eine ERP-zentrische Sichtweise, die davon ausgeht, dass sich alle Unternehmensfunktionen in einem großen IT-System, dem ERP, vereinen ließen und außer diesem einen großen IT-System im Unternehmen nichts weiter notwendig sei.

Diese Sichtweise inkludiert zwei wesentliche blinde Flecken, die noch heute nachwirken. Erstmals sichtbar wurde einer der blinden Flecken mit dem Aufkommen von Customer Relationship Management (CRM) und dem damit einhergehenden Erfolg von Salesforce. Die großen ERP-Hersteller, allen voran SAP, konnten sich in diesem Bereich nie wirklich etablieren. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Ein kaum beachteter, aber wesentlicher Grund ist der grundsätzliche Unterschied im Denk- und Modellierungsansatz von ERP und CRM. Ein ERP-System ist durch Datenmodell und Funktionalität zur formalen Abwicklung von Abläufen, im Sinne von Transaktionen, ausgelegt. Diese Grundlogik prägt auch das Denken und Handeln der Vendoren solcher Systeme. Ein CRM-System hingegen folgt einer anderen Auslegung. Das wesentliche Geschäftsobjekt im CRM-System ist die Opportunity, also die Verkaufsgelegenheit. Eine Opportunity ist wenig formal. Sie hat einen Lebenszyklus und wird in ihrer Reife Stück für Stück entwickelt. Eine streng formal und transaktionale Prozesslogik wie im ERP notwendig, ist für ein CRM-System ungeeignet.

Datenarten und was sie uns sagen können

Die geschilderte Situation verweist bereits auf einen der blinden Flecken der ERP-zentrischen Sichtweise. Noch offensichtlicher wird diese, wenn die Datenarten des ERP aufgeschlüsselt werden (siehe Bild 1). Zur Erläuterung wird die SAP S/4HANA-Terminologie verwendet. In Bild 1, Detail A ist ein Unternehmen mit einem ERP als führendes IT-System dargestellt. Die Daten im ERP-System können in die Kategorien Organisationsobjekte, Stammdaten (mit und ohne Organisationsbezug) und Bewegungsdaten unterteilt werden. Organisationsdaten haben die Aufgaben, reale (z. B. Werk), realabstrakte (z. B. Dispositionsbereich, Vertriebsorganisation) und juristische Entitäten (Kostenrechnungskreis, Buchungskreis etc.) im Unternehmen abzubilden. Stammdaten sind definiert als Grunddaten, die über einen gewissen Zeitraum nicht verändert werden. Bewegungsdaten im ERP dokumentieren, welche Transaktionen anstehen, auszuführen sind oder bereits ausgeführt wurden.

ERP und die notwendigen Datenarten in Unternehmen

Bild 1: ERP und die notwendigen Datenarten in Unternehmen

ERP-System vs. Stammdaten

Verdichtet lässt sich formulieren: „Die wesentliche Aufgabe eines ERP-Systems ist das Initiieren von Abläufen und die Dokumentation von deren Erledigung. Die im Fokus stehenden Abläufe betreffen Mengen- und Werteflüsse. Dabei steht nicht die Beschreibung, wie ein Ablauf durchgeführt werden soll, im Vordergrund, sondern vielmehr die formale Dokumentation, deren Erledigung und die damit einhergehenden Mengen- und Wertebewegungen. Die Stammdaten stellen das notwendige Gerüst oder Gerippe für diese Aufgabe bereit (siehe Bild 1 Detail B).
Bild 1, Detail C zeigt die Personen im Unternehmen, die mit Hilfe von Office Applikationen, usw. Informationen, im Wesentlichen Stammdaten, erzeugen. Aus einer klassischen ERP-zentrischen Sicht erscheint dies normal. Unter der Annahme, dass sich Stammdaten über einen gewissen Zeitraum nicht verändern, ist diese Sicht auch nachvollziehbar. “

Erster blinder Fleck – heute sind Stammdaten im ständigen Wandel

Heute trifft diese Annahme nicht mehr zu! Herauskristallisiert hat sich dies insbesondere durch den Wandel der Prozessmuster in der diskreten Industrie. Treiber für den Wandel ist die Notwendigkeit, für die Unternehmen schnell, effektiv und kostenneutral auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren zu können. Der Markt fordert, hochindividuelle Produkte möglichst in Lieferzeiten und zum Preis von Standardprodukten angeboten zu bekommen. Die in vielen Unternehmen noch in den Nullerjahren üblichen Prozessmuster Select to Order (STO) und Engineering to Order (ETO) entwickeln sich heute fast durchgängig hin zum Configure to Order (CTO/CTO+). Das Wissen um die Existenz unterschiedlicher Prozessmuster und deren Formulierung ist eine der wesentlichen Erkenntnisse der vergangenen Jahre. In klassischer ERP-fokussierter Literatur werden Bevorratungsstrategie, u. a. Make to Stock (MTS), Assemble to Order (ATO) oder Make to Order (MTS) (Bild 2, Detail A) in einer Reihe mit dem Prozessmuster Engineering to Order (ETO) (Bild 2, Detail B) genannt. Heute ist es notwendig, Prozessmuster der Informationsentstehung klar von den Materialbevorratungsstrategien zu trennen. Die strategische Wahl der Bevorratungsstrategie bestimmt die jeweilige Lage des Kundenentkopplungspunktes und damit, wie der Lead-to-Cash-Prozess mit dem Plan-to-Produce-Prozess in Verbindung steht (direkt gekoppelt oder über Lagerhaltung entkoppelt).

 

Prozessmuster vs. Bevorratungsstrategien

Bild 2: Prozessmuster vs. Bevorratungsstrategien

Prozessmuster (siehe Bild 2, Detail B) bestimmen, wie die Entstehungs-, Reifeentwicklungs- und Änderungsprozesse der produktrelevanten Stammdaten (nachfolgend Informationsentstehung genannt) mit den Abwicklungsprozessen, d. h. Lead to Cash und Plan to Produce (nachfolgend Informationsnutzung genannt) interagieren müssen. Ihre genaue Bestimmung (siehe Bild 2, Detail C) ist das zentrale Gestaltungskriterium für die Implementierung von Product Lifecycle Management (PLM).

Die verketteten Prozesse

In Bild 3 sind die wesentlichen Prozessmuster und das davon abhängige Zusammenwirken der Prozesse zur Informationsentstehung und zur Informationsnutzung stark verdichtet dargestellt. Bei strengem STO sind Informationsentstehung und Informationsnutzung entkoppelt. Das Produkt wird entwickelt und nach dem Start of Production (SOP) produziert. Die klassische Sicht, dass sich Stammdaten über einen gewissen Zeitraum nicht verändern, trifft bei STO weitgehend zu. Bei strengem ETO ist die Informationsentstehung in die Informationsnutzung inkludiert. Auch hier trifft die klassische Sicht auf weitgehend stabile Stammdaten zu. Bei ETO werden ein großer Teil der Produktkomponenten für einen individuellen Auftrag entwickelt. Da die dabei entstehenden Informationen nur in diesem Auftrag verwendet werden, bleiben die Stammdaten weitgehend stabil.

Bild 3: Zusammenwirken von Informationsentstehung und -nutzung bei unterschiedlichen Prozessmustern

Bild 3: Zusammenwirken von Informationsentstehung und -nutzung bei unterschiedlichen Prozessmustern

Alles anders bei CTO+

Beim Prozessmuster CTO+ ändert sich diese Situation jedoch grundlegend. Im CTO+ (siehe Bild 3, Detail D) werden Standardproduktkomponenten im Auftragsfall durch individuelle Entwicklung ad hoc ergänzt. Diese muss hoch automatisiert in kürzester Zeit geschehen. Dabei müssen Informationsentstehung und Informationsnutzung hochdynamisch zusammenspielen. Auftragsspezifisch entwickelte Komponenten werden oft dem Baukasten hinzugefügt und dann auftrags- und produktlienienübergreifend eingesetzt. Dies zieht eine Komplexitätssteigerung bei deutlich erhöhter Änderungsfrequenz der produktbezogenen Stammdaten nach sich. Die zunehmenden Nachweispflichten verschärfen diese Problematik zusätzlich.

Im Falle des Prozessmusters CTO/CTO+ unterliegen Stammdaten demnach häufigen, sehr kurzfristig durchzuführenden Änderungen. Damit drängen die Entstehung und das Lebenszyklusmanagement dieser in den Fokus der Betrachtung. Dies hat sich in den letzten Jahren durch die zunehmende Popularität von Product Lifecycle Management (PLM) in der Industrie deutlich gezeigt.

EBOM & MBOM – Die Notwendigkeit eines Mehrstrukturenkonzepts

Das geeignete Handhaben der Reifeentwicklung und des Lebenszyklus der produktbezogenen Stammdaten ist für Unternehmen sehr anspruchsvoll. Das Prozessmuster CTO+ erfordert den Aufbau von Produktlinien, bestehend aus wiederverwendbaren Modulen. Die Produktstruktur, die eine solche Produktline abbildet (meist als Engineering Bill of Material (EBOM) 150 % bezeichnet), muss zur Abbildung dieser Module funktional gegliedert werden. Bei der Umsetzung des Prozessmusters CTO+ wird meistens die Montage von der Platzmontage auf liniennahe Montagekonzepte umgestellt. Dafür ist eine Manufacturing Bill of Material (MBOM), die lagerfähige Montagebaugruppen enthält, als Input für den MRP-Lauf (MRP für Material Requirements Planning) im ERP zwingend notwendig. Die Gliederung der MBOM orientiert sich am Produktionslayout. Dieser Ansatz wird unter dem Ausdruck Mehrstrukturenkonzept subsumiert und ersetzt die bisherig häufig verbreitete Denkweise, dass Produktstruktur und Stückliste dasselbe wären.

Die Bedeutung des Product Lifecycle Managements im Order-to-Cash-Prozess

Im Verlauf des Order-to-Cash-Prozesses wird aus einer EBOM 150 % die für den Auftrag notwendige EBOM 100 % erstellt und dann auftragsspezifisch ad hoc ergänzt (Bild 3, Detail E). Diese EBOM 100 % wird in der Folge in eine auftragsspezifische MBOM 100 % transformiert. Beim Prozessmuster CTO+ werden damit die Pflege der EBOM und MBOM sowie die Transformation von EBOM in MBOM im Aufgabenbereich Product Lifecycle Management (PLM) und damit im PLM-System verortet. Von dort wird die MBOM ins ERP versorgt. Die frühere Vorstellung, die Stückliste würde im ERP entstehen, ist beim CTO+ damit nicht mehr zeitgemäß.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren: Die Stellung des ERP in Unternehmen ist im Wandel. Das Prozessmuster CTO/CTO+ verändert den Blick auf ERP und die Stammdaten. Wurden diese einst als längerfristig als stabil angesehen, unterliegen sie heute einer hohen komplexen Dynamik. Ihre Entstehung und ihr Lebenszyklusmanagement rückt in den Fokus und lenkt damit den Blick auf PLM. ERP als bisher dominierendes System in Unternehmen gerät durch die zunehmende Bedeutung von PLM und CRM in seinem Anspruch der Abdeckung aller wesentlichen Unternehmensfunktionen unter Druck. Dies wird öffentlich insbesondere auch an der Partnerschaft von Siemens und SAP und an den damit einhergehenden intensiven Diskussionen, wie ERP und PLM-Systeme zusammenwirken sollen, sichtbar.

– Fortsetzung folgt –

Ein sehr aktuelles und der bisherigen Argumentation direkt folgendes Thema ist die Stellung von Manufacturing Execution System (MES) zu ERP und PLM.

Bild 4: Veränderung der Automatisierungspyramide

Bild 4: Veränderung der Automatisierungspyramide

Lesen Sie im nächsten Teil , wie PLM sich anschickt, ERP von der Spitze der Automatisierungspyramide zu verdrängen und warum die MBOM im PLM das Tor zum MES ist.

Die 5 wichtigsten Fakten

  1. ERP-Systeme, die in den 80er-Jahren aufkamen, revolutionierten die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Produktion, Lieferketten und Finanzen verwalteten.
  2. Es ist falsch zu denken, dass alles in Unternehmen in einem einzigen ERP-System konsolidiert werden könnte.
  3. ERP-Systeme konzentrieren sich auf die Initiierung und Dokumentation von Prozessen, die sich auf Mengen- und Werteflüsse beziehen.
  4. Stammdaten liefern die notwendige Struktur für die Durchführung.
  5. Heute sind Stammdaten nicht mehr stabil, sondern aufgrund der Nachfrage nach hochindividuellen Produkten einem ständigen Wandel unterworfen.

 

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