Orientierung

Orientierung auf dem Weg zum digitalisierten Unternehmen

Vielen Unternehmen ist bewusst, dass Digitalisierung ihr Geschäft und die Industrie grundlegend verändern wird. Daraus entsteht oft großer Aktionismus im Glauben, dass sich Digitalisierung durch Anstoßen eine Vielzahl von Aktivitäten diesbezüglich, lösen lässt. Das ist nicht der Fall! Für Unternehmen geht es heute vielmehr darum, schnellstmöglich die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln, um in einer zunehmend digitalisierten Welt bestehen und überhaupt erfolgreich sein zu können. Aus dem Manager Magazin 01/2020

Digitalisierung hat keinen Selbstzweck

Die jüngsten Technologiesprünge haben ein Potenzial für die Disruption von Geschäftsmodellen geschaffen, welches in der Form vermutlich noch nie vorhanden war. Dadurch entsteht für Unternehmen die wachsende, häufig noch latente Gefahr, dass die bisherigen Geschäftsmodelle zukünftig nicht mehr tragfähig sind. Auf Unternehmen hageln eine Vielzahl von Schlagworte, wie z.B. Digitale Zwillinge, Internet of Things (IoT), Data Science, künstliche Intelligenz, Block Chain, etc. ein, von denen die Mitarbeiter und das Management oft wenig oder noch keine Ahnung haben, die jedoch alle das Potenzial haben disruptiv zu wirken.

Die notwendige Orientierung finden

In diesem Nebel der Themen und Schlagworte gilt es Orientierung zu finden. Um dies tun zu können, ist es notwendig sich von der klassischen dualistischen Denkweise, die von den extremen Technologieführerschaft vs. Kostenführerschaft geprägt ist, zu lösen und ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass Produkte lediglich die physikalische Manifestation der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens darstellen.

Daraus ergibt sich die zentrale Frage, was Leistungsfähigkeit für ein Unternehmen zukünftig bedeutet. Strukturiert man Leistungsfähigkeit in eine externe und interne Perspektive, dann ist es die externe Leistungsfähigkeit, die vor allem anderen konturiert werden muss. Dafür ist es notwendig zu präzisieren, womit man morgen und in Zukunft am Markt erfolgreich sein und Geld verdienen kann.

Für den Maschinen- und Anlagenbau lässt sich diese Frage zum Teil bereits beantworten. Morgen -eigentlich schon heute – muss der Maschinen- und Anlagenbau fähig sein, hochindividuellen Produkte in Lieferzeiten und zum Preis von Serienprodukten anbieten zu können. Gelingt dies nicht, wird der Markteintritt in einigen Märkten schon bald verwehrt bleiben. Für die Zukunft ist die Beantwortung der Frage vielschichtiger. Verdichtet lässt sich konstatieren, dass der Maschinen- und Anlagenbau die Fähigkeit erlangen muss smarte Systemlösungen bereitzustellen, die eine hohe Integrationsfähigkeit in konvergierende Szenarien mitbringen.

Integrationsfähigkeit in konvergierenden Szenarien

Der Begriff eines konvergierenden Szenarios kann am Beispiel Fahrzeug- und Parkplatzsuche erläutert werden. Da kein Autofahrer Interesse an Parkplatzsuche hat, wird eine absehbare Erwartung des Kunden sein, dass ein Fahrzeug den Fahrer an einen Zielort bringt und genau in dem Moment wieder an diesem Ort ist, wenn die Weiterfahrt ansteht. Daraus ergibt sich ein Zusammenwirkungsszenario, in dem die klassisch, getrennten Elemente (Fahrzeug, Parkhaus, Parkraum) konvergieren und daraus neue Geschäftsmodelle und technologisch Szenarien entstehen. Im Maschinen- und Anlagenbau können u.A. konvergierende Szenarien entstehen, wenn Maschinenlaufzeit statt Maschinen verkauft wird oder wenn sich die Maschinen in übergeordnete MES-Szenarien integrieren müssen und dabei Komponenten dieser auf der Maschine lauffähig sein müssen (Schlagwort: Edge-Computing).

Die Idee der Leistungsfähigkeit formen

Es ist dabei die Aufgabe der Geschäftsführung, die oben genannte Frage zu beantworten und klar zu formen, was in diesem Sinne Leistungsfähigkeit für das Unternehmen zukünftig bedeutet. Daraus können dann die notwendigen Fähigkeiten (im Sinne von Geschäftsprozessfähigkeit), die ein Unternehmen braucht, abgeleitet werden. Diese Fähigkeiten werden durch Implementierung der notwendigen digitalen Prozessmuster umgesetzt. Das ist leicht gesagt, in der Umsetzung jedoch anspruchsvoll, da einige Prozessmuster Veränderungen in fast jedem Bereich des Unternehmens erfordern. So ist für die Fähigkeit, hochindividuelle Produkte in Lieferzeiten und zum Preis von Serienprodukten anbieten zu können, das Prozessmuster Configure-to-Order (CTO/CTO+) notwendig.

Dieses Prozessmuster erfordert u. A. die Etablierung eines Portfolios- und Produktmanagement, die Umsetzung des Produktliniengedankens, der Modularisierung und Etablierung von Produktbaukästen, ein Produktstrukturkonzept abgebildet im PLM, ERP und ggf. MES, die Umsetzung von Linienfertigung nach dem Assemble-to-Order (ATO) Prinzip, die Befähigung zur Lagerhaltung an zuvor klar definierten Kundenentkopplungspunkten, das Vermeiden des Phänomens der anwachsenden Varianz und nicht zuletzt die Umsetzung eines Konfigurators sowohl für Kunden, den Vertrieb als auch für die Stücklistengenerierung. Als Basis dieser Prozessmuster ist es zudem notwendig moderne IT-Systemen einzusetzen und die Arbeitsweise in den bisherigen IT-Systemen grundlegend anzupassen.

Mutige Entscheidungen treffen und die Veränderung anstoßen

Die Umsetzung der notwendigen Prozessmuster gelingt nicht von selbst, sondern ist ein mühsamer, abteilungsübergreifender Akt der Veränderung im gesamten Unternehmen. Dabei ist i.d.R. nicht zu erwarten, dass die Unternehmen, geprägt von ihrer bisherigen Arbeitsweise ohne Hilfe von außen die für sie notwendigen Prozessmuster identifizieren und umsetzen können.

Wie auch immer – das Anstoßen der notwendigen Veränderungen hängt von der Bereitschaft der Gesellschafter und des Managements ab und erfordert schnell auch mutige unternehmerische Entscheidungen zu treffen, inklusive des Bereitstellens der notwendigen finanziellen Mittel. Zudem ist ein langer Atem notwendig, da sich die Konstitution eines Unternehmens nicht durch kurzfristige Managementmaßnahmen verändern lässt.

Ob und wie diese Thematik angegangen wird und die Umsetzung der notwendigen Prozessmuster gelingt, wird für viele Unternehmen die Schicksalsfrage sein und über deren Zukunftsfähigkeit entscheiden.

Quelle der Ersterscheinung: Manager Magazin 01/2020

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