ERP Portfolio

CPQ-ERP-PLM Portfolio

Portfolio Awareness und warum mit CTO+ Portfolio Steering auf der taktischen Ebene entsteht. Und was hat das mit CPQ-ERP-PLM zu tun?
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Warum mit CTO+ Portfolio Steering auf der taktischen Ebene entsteht.

CTO+, Baukasten, Modularisierung sind zentrale Begriffe, die Unternehmen heute in ihrer Denkweise leiten. Die Schlagworte Produktarchitektur und Portfolio Steering gehen damit einher.

Wie wirkt das alles zusammen und was hat das mit CPQ-ERP-PLM zu tun?

In diesem Post möchte ich etwas Systematik in diese Gemengelage bringen.

Viele Unternehmen bewegen sich hin zum CTO+. Dabei entstehen unbemerkt neue Prozesse, die auf taktischer Ebene in der Prozessarchitektur verankert werden müssen. Warum? Weil sonst der einmal entwickelte Baukasten oft weder gepflegt noch genutzt wird.

Nun, ich denke, zuallererst steht die Erkenntnis, dass ein Produktportfolio nicht nur definiert werden, sondern auch kontinuierlich gesteuert werden muss. Dieser Prozess ist aus meiner Perspektive ein Führungsprozess, der in der Prozesslandkarte auf taktischer Ebene verankert werden muss.

Was passiert dabei? Nachdem auf der strategischen Ebene der Rahmen für ein Portfolio zum Markt hin vom Top Management vorgegeben wurde, muss nun dieses mit Leben gefüllt werden.

Dies geschieht konkret dadurch, dass für die Portfolioelemente eine Produktarchitektur bzw. eine Portfolioarchitektur ausgebildet wird.

Dies sind im Kern zwei Arten von Strukturen, eine klassifizierende, die die Produkt- bzw. Portfoliohierarchie abbildet, und eine, die die generische Oberstruktur eines Produktes abbildet. Dazu kommt noch die Entwicklung eines Variantenraums aus Sicht des Marktes (Bild Detail A). Dieser Prozess erfolgt entkoppelt von der klassischen Entwicklung und gibt dem Produktentwicklungsprozess die Strukturen vor, in die dieser seine Ergebnisse liefern kann.

Von dort aus wird dann auch der Lead-to-Cash-Prozess sowie der Plan-to-Produce-Prozess mit dem Variantenraum versorgt. Für den Lead to Cash ist es die High-Level-Varianz und für den Plan to Produce die Low-Level-Varianz. Hinzu kommt für den Plan to Produce noch die Production Configuration, also diejenigen Optionen, die lediglich produktionssteuernd sind und nicht zur Variabilität des Produkts beitragen.

Vorsicht!: Ich habe hier den Fall vom STO/CTO zum CTO+ beschrieben. Beim CTO+, das sich vom ETO entwickelt, sieht es ein klein wenig anders aus.

Nun, soweit zur Theorie. Die Frage, die für Unternehmen dann drängend ist, ist, was denn nun in welche Art von IT-System abgebildet werden soll.

Nun, grob gesagt, ist es ganz einfach, im Detail muss man genau hinschauen.

Plan to Produce wird vom ERP getragen.

Design to Operate vom PLM und dem ERP-nahen PLM.

Lead to Cash vom CRM, CPQ und ERP.

Die Vendorenvertreter von ERP, PLM und CPQ-Systemen vereinnahmen das Portfolio Steering oft für sich. Das liegt in der Natur der Sache. Bemerkenswert ist, dass sich am Markt für die taktische Ebene und das Portfolio Steering neue Softwaresysteme herausbilden. PALMA von Modular Management, PPG von SAP und METuS von PWC sind dafür gute Beispiele.

Was meint ihr dazu?

Wie verankert ihr das Portfolio Steering in eurem Unternehmen?

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Portfolio Awareness – Might there be Creeping Death Behavior in your Portfolio?

Stellt euch vor die Indikatoren deuten auf Abschwung. Ihr habt aus dem Nichts einen Rückgang des Auftragseingangs von 20%+. 📉

Wird sich diese bei euch zum Tsunami entwickeln?

Wenn ihr Creeping Death Behavior in eurem Portfolio habt, vielleicht schon.

Der Erfolg vieler Hidden Champions basiert auf einem oft 20-50 Jahre alten Baukasten der kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Die Lösungsprinzipien dieses Baukastens und deren geschickte Kombination sind Basis des Unternehmenserfolgs.

Ihr denkt ihr müsst nur ggf. neu aufkommende Lösungsprinzipien adaptieren?

Das Problem ist komplexer. In einer Zeit der multidimensionalen Disruption haben schon leichte Veränderungen in Lösungsprinzipien in geschickte Kombination der daraus paketierte Lösungselemente (d.h. Produkte oder Systeme) einen enormen Hebel am Markt. Hinzu kommt noch die überzeugende Präsentation des Wertversprechen das sich daraus ergibt am Markt.

Ich bin davon überzeugt, dass schon der kleinste Attraktivitätsverlust des Portfolios inzwischen viel größere Auswirkungen am Markt hat als den meisten bewusst ist.

Wir bezeichnen den Effekt des sich dauerhaft festfressenden schleichenden Attraktivitätsverlust von Teilen des Portfolio als Creeping Death Portfolio Behavior.

Was tun?

Der Effekt zeigt sich oft nur versteckt, ist unternehmensintern hoch politisch und wird oft wegargumentiert, da der Effekt in der Regel von anderen Markteffekten überlagert wird.

Wir vom RIM sind davon überzeugt, dass wir heute mehr denn je eine Verständnis für Portfolio Awareness entwickeln müssen. Ein Verständnis darüber wie sich das das Portfolio gegenüber dem Markt verhält.

Hier herrscht im allgemeinen ein Blind Spot in Unternehme vor.

Warum?

Man vermutet klassische deskriptiven Analysen wie z.B. Umsatzanalyse nach Markt/Industrie, Region und daraus abgeleitete KPI zeigen diesen Effekt. Damit lässt sich lediglich erkennen, dass Symptome vorhanden sind jedoch nicht deren wirkliche Ursache.

Wir vom RIM haben haben mit unserem Industrial Data Science Ansatz eine Reihe von Diagnostic & Predictive Analyses entwickelt, die Creeping Death Verhalten des Portfolios detektieren können.

Wir sind davon überzeugt, dass mit Hilfe derartiger Ansätze eine ganz neue Portfolio Awareness für Unternehmen möglich sein wird und dies die Grundlage für echte Resilienz im Portfolio sein wird.

Wenn ihr Interesse habt, mehr zu erfahren, meldet euch gerne bei uns. Wir freuen uns, euch zu unterstützen! Jetzt Kontakt zum STZ-RIM aufnehmen – hier sind Ihre Möglichkeiten

Was meint ihr dazu? Wie verankert ihr Diagnostic Analyses in eurem Unternehmen? Wie gelingt es euch, die entsprechende Portfolio Awareness im Unternehmen umzusetzen? Ich freue mich auf Kommentare.

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